Một nhân sự tạo dựng được những giá trị sâu sắc cho doanh nghiệp không chỉ về kiến thức, kinh nghiệm hay kỹ năng mà còn nằm ở năng lực công tác toàn diện. Vậy năng lực công tác là gì và được đánh giá chi tiết ra sao? Hãy cùng FASTDO tìm hiểu thông qua bài viết dưới đây.
1. Năng lực công tác là gì?
Bạn có biết năng lực công tác là gì? Năng lực công tác, hiểu đơn giản là khả năng hoàn thành tốt khối lượng công việc trong thời gian nhất định. Để hiểu một cách chi tiết hơn, năng lực công tác được chia thành các nhóm nhỏ riêng biệt, có ý nghĩa bổ trợ cho nhau. Vậy những nhóm nhỏ của năng lực công tác là gì?
Năng lực công tác được phân loại thành 4 nhóm chính. Cụ thể:
- Năng lực nhận thức: Là những đánh giá thuộc về phạm trù tư duy, như sáng tạo, tính đột phá, khả năng quan sát trong công việc.
- Năng lực giao tiếp, lãnh đạo: Đây là những tố chất giúp nhân viên trở thành một nhà lãnh đạo tiềm năng trong tương lai, thường là những người có tiếng nói, có tầm ảnh hưởng trong tổ chức.
- Năng lực tổ chức, quản lý: Giúp nhân viên quản lý bản thân, tổ chức công việc một cách chủ động, khoa học. Từ đó, nhìn nhận được người nhân sự này có đủ tiềm năng để thăng cấp hoặc trở thành nhà quản lý trong tương lai hay không,
- Năng lực kỹ thuật, chuyên môn: Là năng lực hoàn thành tốt các công việc chuyên ngành, mang tính học thuật.
2. Tầm quan trọng của việc đánh giá năng lực công tác là gì?
Vậy những ý nghĩa quan trọng của việc đánh giá năng lực công tác là gì? Đánh giá năng lực làm việc là cơ hội để nhân viên bình xét lại bản thân. Cụ thể, trong quá trình làm việc đã đạt được những thành tựu, kỹ năng nào và cần học, rèn luyện thêm điều gì để làm tiền đề cho sự phát triển về sau.
Ở cấp bậc quản lý, việc đánh giá nhân viên giúp họ theo sát và nắm rõ được sở trường lẫn yếu điểm, dựa vào đó biết cách phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. Những bảng đánh giá cũng là cơ sở để các nhà quản lý hoạch định chiến lược phát triển chung cho tổ chức.
Bảng đánh giá năng lực tập thể là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp thiết lập các chính sách nhân sự hợp lý, củng cố nội bộ và gián tiếp thúc đẩy hoạt động kinh doanh chung.
3. Các tiêu chí đánh giá năng lực công tác của nhân viên:
Để việc đánh giá năng lực công tác được khách quan và toàn diện nhất, cần dựa vào những tiêu chí rõ ràng và cụ thể. Vậy các tiêu chí cần thiết để đánh giá năng lực công tác là gì?
3.1 Đánh giá theo mục tiêu
Đây là tiêu chí đánh giá nền tảng giúp bậc quản lý có thể nhìn nhận một cách khách quan và công bằng nhất về năng lực, hiệu suất làm việc của nhân viên.
Ví dụ trong mỗi phòng ban có tính chất cũng như khối lượng công việc hoàn toàn khác nhau, các nhà quản lý sẽ đặt một mức KPI cho từng tháng để nhân viên lấy đó làm mục tiêu hoàn thành khối lượng công việc đã đặt ra.
Nếu hoàn thành tốt KPI hoặc hơn thì đó sẽ là căn cứ để nhà quản lý dựa vào làm tiêu chuẩn để đánh giá những nỗ lực cống hiến của nhân sự.
Việc đánh giá mục tiêu thường chia làm ba nhóm nhỏ như sau:
| Đánh giá theo mục tiêu phát triển. | Lấy mục tiêu phát triển của nhân viên làm yếu tố chủ chốt. Nhà quản lý sẽ dựa vào số liệu KPI để xác định được năng lực. Từ đó, nắm được nguyện vọng của nhân viên, ví như họ muốn phát triển bản thân như thế nào, có muốn hợp tác lâu dài cùng công ty hay không.
Đánh giá mục tiêu phát triển giúp lãnh đạo lập ra những chiến lược hiệu quả, nhằm củng cố đội ngũ nhân sự và tìm được những nhân tố xuất sắc để đồng hành cùng doanh nghiệp trong thời gian dài. |
| Đánh giá theo mục tiêu hành chính. | Đây là hình thức đánh giá cơ bản, theo bốn mức từ xuất sắc, khá, trung bình đến yếu kém.
Đánh giá theo mục tiêu hành chính cũng là chỉ tiêu để nhà quản lý căn cứ vào đó quyết định đề bạt, tăng lương hoặc xử phạt và sa thải. |
| Đánh giá theo mục tiêu hoàn thành công việc. |
Để có được những số liệu đánh giá này thì nhân viên phải nộp báo cáo theo tuần, tháng, quý và năm. Đây là những căn cứ để quản lý đánh giá số lượng hoàn thành công việc của một cá nhân. Từ đó, đưa đến kết luận rằng nhân viên có thật sự nghiêm túc và hoàn thành tốt những công việc đã được giao hay không. |
3.2 Đánh giá theo hình thức
Dựa theo hình thức có ba tiêu chí đánh giá, phân thành cấp độ như sau:
| Đánh giá toàn diện | Quản lý tiến hành đánh giá tổng hợp nhân viên dưới quyền thông qua những phản hồi từ khách hàng, đồng nghiệp.
Đây là cách đánh giá tổng thể và khách quan nhất giúp quản lý nhận định đúng đắn về thái độ cũng như năng lực làm việc của nhân sự. |
| Đánh giá ngang cấp | Đối với hình thức này, quản lý sẽ để các nhân viên có cùng cấp bậc để họ nhận xét về năng lực chuyên môn, kỹ năng cùng thái độ làm việc của đối phương.
Đây là hình thức đánh giá đòi hỏi tính khách quan cao và cũng nhờ đó mà quản lý có thêm nhận định thực tế về năng lực công tác của nhân viên dưới quyền. |
| Đánh giá từ cấp cao xuống thấp |
Các nhà quản lý trực tiếp đánh giá những kỹ năng, kiến thức cùng thái độ làm việc, cống hiến trong thời gian qua của nhân viên. Từ đó, đề ra những chiến lược phát triển nhân sự toàn diện cũng như các mức lương, thưởng, xử phạt nhằm củng cố lại bộ máy nội bộ. |
4. Áp dụng từ điển năng lực trong việc đánh giá công tác của nhân viên
Ngoài những tiêu chí nêu trên thì việc đánh giá năng lực cũng cần phải áp dụng từ điển năng lực để việc đánh giá công tác đạt được hiệu quả khách quan nhất. Vậy bạn đã biết từ điển năng lực công tác là gì chưa?
Từ điển là tổng hợp những định nghĩa đã được chuẩn hóa bởi bộ máy nhân sự nhằm đánh giá mọi vị trí đang làm việc.
Mỗi tổ chức sẽ có những khái niệm, phạm trù về từ điển năng lực riêng nhưng đều dựa trên văn hóa, chiến lược kinh doanh cũng như giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp tạo dựng.
4.1 Vai trò của từ điển năng lực trong việc đánh giá năng lực công tác là gì?
Một bộ máy nhân sự muốn được tối ưu hóa trong quy trình tuyển dụng cũng như quản trị thì cần đến từ điển năng lực. Từ điển năng lực chính là công cụ hiệu quả giúp mang lại lợi ích song phương cho người lao động lẫn doanh nghiệp. Cụ thể, vai trò của từ điển năng lực trong việc đánh giá năng lực công tác là gì? Hãy cùng xem ngay ở bảng dưới đây nhé!
| Đối với Doanh nghiệp | Là công cụ giúp nhà quản lý tối ưu hóa quá trình hoạch định, xác định chiến lược phát triển nội bộ.
Dựa vào những định nghĩa, tiêu chí ở từ điển mà xác lập mục tiêu, phương hướng và hình thành nên chiến lược phát triển, thúc đẩy năng lực của từng cá nhân để cống hiến cho doanh nghiệp. Là căn cứ giúp nhà quản lý đánh giá hiệu suất làm việc cũng như năng lực sở trường công tác là gì. Trong tuyển dụng, từ điển là cơ sở để đánh giá toàn diện (kiến thức, kỹ năng, thái độ) của một ứng viên và quyết định xem đây có phải nhân tố phù hợp với định hướng lâu dài của doanh nghiệp hay không. |
| Đối với nhân sự | Đây là những quy chuẩn giúp nhân viên dựa vào đó để tự bình xét năng lực làm việc cá nhân. Từ đó, nâng cao tinh thần chủ động học hỏi và phát triển những kỹ năng để phục vụ cho định hướng chung của toàn doanh nghiệp.
Là cầu nối cũng là công cụ phát ngôn để nhân viên hiểu rõ hơn về kỳ vọng phát triển năng lực bản thân song hành với mục tiêu chung của công ty, tránh trường hợp hiểu lầm do nội bộ phổ biến không rõ ràng. |
Để xây dựng được bộ từ điển năng lực thống nhất, người quản lý cần thấm nhuần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, định hướng xây dựng bộ máy nhân sự. Đồng thời, cũng phải hiểu rõ được tinh thần làm việc cũng như tâm lý, nguyện vọng của nhân viên.
Bên cạnh đó, những kiến thức chuyên sâu về quản trị nhân sự là điều không thể thiếu trong việc xây dựng một từ điển năng lực đúng theo quy chuẩn. Sau đây, FASTDO chia sẻ với quý doanh nghiệp về cấu trúc của bộ từ điển năng lực để anh chị nắm rõ cách thức xây dựng một bộ từ điển chuẩn chỉnh nhất.
4.2 Cấu trúc của bộ từ điển năng lực công tác là gì
Một cấu trúc hoàn chỉnh phải được xác lập theo chiều ngang và dọc. Theo chiều ngang, áp dụng mô hình ASK. Theo chiều dọc, giúp bạn định hình được các nhóm năng lực theo vị trí công việc.
4.2.1 Theo chiều ngang – mô hình ASK
Mô hình ASK là những tiêu chí đánh giá theo chuẩn quốc tế, có thể áp dụng đồng thời đối với ứng viên xin việc hoặc nhân viên đã hoạt động trong doanh nghiệp.
Mô hình ASK xem xét tổng thể ba yếu tố:
- A – Attitude (Thái độ hoặc phẩm chất).
- S – Skill (Kỹ năng ngành nghề).
- K – Knowledge (Kiến thức nền tảng).
4.2.2 Theo chiều dọc – các nhóm năng lực theo vị trí công việc
Cấu trúc từ điển năng lực theo chiều dọc giúp nhà quản lý có thể phân biệt, đánh giá năng lực cho từng cá nhân. Từ đó, đề ra phương hướng, chiến lược phù hợp giúp nhân viên phát huy điểm mạnh trong công tác của mình.
Cấu trúc này còn có tên gọi khác là Khung năng lực. Dựa vào những phân tích, đánh giá theo chiều dọc, nhà quản lý có thể xác định nhu cầu đào tạo cũng như nội dung đào tạo cho từng đối tượng, phòng ban trong doanh nghiệp.
Đây cũng là cơ sở để bộ phận nhân sự dựa vào và xây dựng chính sách lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp cho từng phòng ban.
Bộ khung năng lực cơ bản thường có cấu trúc như sau:
- Nhóm 1: Năng lực chung (cốt lõi).
- Nhóm 2: Năng lực chuyên môn.
- Nhóm 3: Năng lực quản lý.
4.3 Kết cấu của từng chuẩn năng lực
Từ điển nhằm mục đích đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Trong doanh nghiệp sẽ phân ra thành những bộ phận khác nhau đảm nhiệm các công việc chuyên biệt. Chính vì vậy mà tiêu chuẩn đánh giá cũng khác. Để có bộ từ điển đánh giá hiệu quả, ta cần xây theo kết cấu thống nhất.
Nhưng việc đầu tiên là phải nắm rõ những định nghĩa, để dựa vào đấy đưa ra những nhận định cụ thể, chính xác về năng lực cá nhân. Ví dụ kỹ năng làm việc nhóm là gì? Kỹ năng quản trị ra sao, kỹ năng xử lý tình huống sẽ thế nào? Càng cụ thể thì càng dễ hình dung và đánh giá.
Sau đó, chúng ta tiến hành xếp hạng mức độ biểu hiện hành vi:
4.3.1 Xếp hạng mức độ biểu hiện hành vi
Có năm mức độ biểu hiện hành vi. Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mức độ giảm dần để chấm điểm năng lực làm việc của nhân sự.
| Mức độ 5: Xuất sắc | Nhân sự có năng lực công tác cao. Biểu hiện ở thái độ chủ động, giải quyết công việc nhanh chóng, gọn gàng. Đây là nhân viên kiểu mẫu ở các doanh nghiệp và họ thường có tố chất lãnh đạo tốt, có thể truyền đạt và tạo ảnh hưởng đến người khác. |
| Mức độ 4: Tốt | Chỉ năng lực thích ứng tốt và giải quyết công việc nhanh chóng mà không cần hướng dẫn. Đây là nhóm nhân viên khá thông minh, được việc hoặc đã có kinh nghiệm dày dặn. |
| Mức độ 3: Khá | Nhóm nhân viên này vẫn được đánh giá tốt ở khả năng xử lý những tình huống hoặc giải quyết vấn đề bất ngờ, dù đôi khi vẫn cần chỉ dẫn từ cấp trên hoặc đồng nghiệp. |
| Mức độ 2: Cơ bản | Ở mức này, nhân viên chỉ xử lý được những tình huống khó ở mức trung bình và cần sự chỉ đạo, theo sát từ cấp trên. |
| Mức độ 1: Kém | Ở mức này, năng lực cá nhân chỉ biểu hiện được trong việc giải quyết những vấn đề ở mức cơ bản, dễ. Nhóm người này luôn cần sự theo sát và chỉ dẫn liên tục. |
Sau khi nắm được năm mức độ biểu hiện hành vi, chúng ta dựa vào đó để đánh giá nhân sự hoặc ứng viên xin việc. Nhưng đối với công tác tuyển dụng, làm sao một nhà quản lý có thể nhận định một cách chính xác mức độ hành vi của ứng viên chỉ trong mấy chục phút trao đổi ngắn ngủi? Ấy là nhờ việc xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn.
4.3.2 Xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn
Sau khi xác định được chân dung ứng viên tiềm năng cho vị trí mà doanh nghiệp đang tuyển dụng, bạn cần biết người xin việc nằm ở mức độ nào để có những đánh giá chuẩn xác nhất, bằng cách lập ra một bộ câu hỏi phỏng vấn. Từ đó, người quản lý có cơ sở để nhìn nhận năng lực hành vi của ứng viên ra sao.
4.4 Các bước xây dựng Từ điển công tác là gì
Như vậy, bạn đã nhận định được tầm quan trọng cũng như kết cấu cụ thể của bộ Từ điển công tác. Sau đây, FASTDO tiếp tục hướng dẫn các bước xây dựng Từ điển công tác để bạn có một bộ công cụ quản trị nguồn lực hiệu quả:
4.4.1 Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn năng lực công tác.
Đây có thể xem như bước phân tích công việc. Dựa vào sự hiểu biết đối với tính chất từng ngành nghề cũng như vị trí làm việc mà đề ra các tiêu chuẩn đánh giá. Cụ thể như:
| Trách nhiệm | Về con người: cần biết ai là người chịu trách nhiệm sau cùng cho từng khâu trình? Ai là người bạn cần báo cáo, giải trình về tiến độ làm việc?
Về phần công việc: thời hạn tối đa phải làm xong nhiệm vụ đã được giao là bao lâu? Công việc phải hoàn thành ra sao mới gọi là đạt tiêu chuẩn? |
| Nhiệm vụ | Để đạt kết quả cuối cùng thì phải thực thi những nhiệm vụ nào và cần nhớ đến yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc. |
| Phạm vi ảnh hưởng | Xem xét phạm vị ảnh hưởng của công việc đó. Ví dụ, yêu cầu về cơ sở vật chất? Hoặc công việc có ảnh hưởng đến tài sản hay ngân sách chung của công ty? Hoặc nội dung công việc này có cần phải bảo mật không? |
| Tính chất công việc | Là công việc phải dùng đầu óc hay chân tay? Môi trường làm việc thế nào? |
| Năng lực | Công việc đó cần người có kỹ năng, trình độ ra sao? |
Trong quá trình xác định các tiêu chuẩn thiết yếu, cũng cần phải phân loại và xác định những nhóm năng lực chung để không bị lẫn lộn với nhiều nhóm khác.
Ví dụ, có thể xây dựng Từ điển năng lực dựa trên cấu trúc ASK như sau:
| Attitude | Tỉ mỉ, cẩn thận.
Kiên trì, bền bỉ. Xông xáo, chủ động. Nhạy bén. |
| Skill | Giao tiếp, đàm phán, thương lượng.
Làm việc nhóm. Tư duy chiến lược. Đào tạo |
| Knowledge |
Ngoại ngữ. Kỹ năng chuyên sâu của ngành nghề. Ví dụ kế toán có kỹ năng lập báo cáo tài chính, báo cáo tổng hợp,… |
4.4.2 Bước 2: Xác định 5 mức độ biểu hiện hành vi và định nghĩa cụ thể cho từng năng lực công tác.
Ở bước này, nhà quản trị cần hoàn thành tốt hai nhiệm vụ là định nghĩa và xác định 5 mức độ biểu hiện hành vi. Đối với việc định nghĩa phải cụ thể, dễ hiểu để nhân sự đọc và nắm bắt được ý nghĩa cơ bản, tránh nhầm lẫn. Tương tự, việc xác định 5 mức độ biểu hiện càng cụ thể càng tốt để lấy đó làm cơ sở soi chiếu thực tế.
Tùy thuộc vào tính chất từng kỹ năng mà ta có các mức độ biểu hiện hành vi khác nhau. Lấy ví dụ về kỹ năng giao tiếp, ta có:
| Mức độ 5: Xuất sắc | Thể hiện ở sự tự tin cùng kỹ năng truyền đạt tốt. Ví dụ người có khả năng trình bày vấn đề rõ ràng, rành mạch dù là vấn đề nhạy cảm nhất, có thể ăn nói lưu loát và ngôn ngữ hình thể sinh động.
Khi giao tiếp có chiến lược cụ thể, biết phân tách, trình bày luận điểm trước sau và có tính thuyết phục cao. Luôn tạo được ấn tượng sâu sắc cho người khác (cấp trên, khách hàng, đồng nghiệp). |
| Mức độ 4: Tốt | Khả năng diễn giải giúp người khác dễ dàng nắm được ý chính, khả năng xử lý vấn đề linh hoạt, chủ động không cần hướng dẫn. |
| Mức độ 3: Khá | Cá nhân vẫn có khả năng giao tiếp tốt đủ để giải quyết những vấn đề ở mức khá với đồng nghiệp, cấp trên hoặc khách hàng và đôi khi vẫn cần sự dẫn dắt từ người hướng dẫn. |
| Mức độ 2: Cơ bản | Khả năng giao tiếp tạm ổn, biết lắng nghe trong các tình huống cơ bản, biết gợi ý đề tài để tạo được sự tương tác từ hai phía. Tuy nhiên, vẫn cần phải nhờ vào sự dẫn dắt, chỉ đạo của cấp trên và một vài trường hợp chưa kiểm soát được giọng điệu, ngôn từ của mình. |
| Mức độ 1: Kém | Đây là những người chỉ giải quyết được các tình huống cơ bản nhất và đôi khi thiếu sự linh hoạt, không biết cách khơi gợi đề tài khi giao tiếp với khách hàng, cấp trên hoặc đồng nghiệp. |
4.4.3 Bước 3: Xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn tương ứng với năng lực
Ở bước này, bạn dựa vào chân dung ứng viên mong muốn và đề ra từng bộ câu hỏi phỏng vấn tương ứng với năng lực nhằm xác định chắc chắn người được hỏi có thật sự phù hợp với vị trí đang tuyển hay không.
Ví dụ bộ câu hỏi phỏng vấn về kỹ năng quản lý:
- Bạn đã làm được gì với công việc quản lý trước kia của mình? Kết quả công việc ra sao, bạn đã mang lại những thành tựu gì cho tổ chức?
- Cho chúng tôi biết về cách bạn tổ chức một đội nhóm để các nhân viên làm việc tập trung, đạt hiệu suất cao nhất?
- Khi một nhân viên dưới quyền bạn gặp vấn đề cá nhân và ảnh hưởng đến tiến độ công việc chung thì bạn sẽ giải quyết thế nào cho thật khéo léo?
- Một nhà lãnh đạo giỏi chỉ nên hành động dựa vào lý trí và đặt lợi ích chung của toàn doanh nghiệp lên hàng đầu. Điều này có đúng không?
4.4.4 Bước 4: Đính kèm từ điển năng lực công tác cùng bản mô tả công việc cho từng vị trí
Bộ từ điển năng lực là một công cụ hỗ trợ đắc lực, không chỉ giúp doanh nghiệp đánh giá nhân sự mà còn có thể đính kèm cùng các yếu tố khác để tạo thành bản mô tả công việc. Sự kết hợp này giúp các nhà quản lý thuận tiện hơn khi chiêu mộ nhân tài hoặc quản trị nguồn nhân lực sẵn có.
Bản mô tả công việc cho từng vị trí có thể bao gồm: bản mô tả tổng quát, KPI, yêu cầu đặc thù công việc, liệt kê các nhóm nhiệm vụ cần làm, các năng lực bắt buộc và bộ câu hỏi để đánh giá, nhận định ứng viên.
4.4.5 Bước 5: Đo lường hiệu quả việc áp dụng từ điển năng lực công việc
Đây là bước cuối cùng để biết bộ từ điển năng lực mà ban quản lý đặt ra có thật sự hiệu quả trong thực tế? Từ những số liệu được phân tích cụ thể trong báo cáo, người quản lý có cơ sở để nhận định rõ ràng năng lực công tác của từng nhân viên, giỏi chỗ nào, thiếu hụt ở đâu. Từ đó, điều chỉnh và tối ưu để có được bộ công cụ quản trị hoàn chỉnh nhất.
Để tạo điều kiện cho nhân sự năng cao nâng lực công tác của bản thân, Doanh nghiệp có thể tổ chức các khóa học thông qua xây dựng quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Trong thực tế, có rất nhiều hình thức để Doanh nghiệp có thể tổ chức đào tạo cho nhân sự. Tuy nhiên, để có thể gặt hái được tối đa sự hiệu quả của việc đào tạo, nhà quản lý nên cân nhắc sử dụng các giải pháp công nghệ hỗ trợ cho công việc này. Một phần mềm đào tạo sẽ giúp nhà quản trị tiết kiệm được thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Thêm vào đó, thông qua phần mềm đào tạo, nhân sự sẽ chủ động hơn trong việc sắp xếp thời gian học tập cũng như xác định lộ trình phù hợp cho bản thân.
Phần mềm đào tạo fTrain của Fastdo được tối ưu hóa để đáp ứng đầy đủ các tính năng hỗ trợ nhà quản lý đào tạo, giám sát và theo dõi quá trình đào tạo một cách dễ dàng, nhanh chóng. Quản lý có thể tổ chức và lưu trữ các khóa học đào tạo để nhân sự có thể theo dõi và học tập vô cùng thuận tiện. Ngoài ra, phần mềm đào tạo fTrain của Fastdo còn giúp:
- Hỗ trợ lưu trữ tốt các bài học, tài liệu chuyên môn.
- Phân quyền để giúp người giảng dạy cũng như nhân viên tiếp cận đúng với nội dung cần nắm bắt.
- Hỗ trợ đánh giá năng lực từng cá nhân, từ đó sắp xếp lộ trình học tập phù hợp.
- Quản lý thông tin học viên.
- Cung cấp chứng chỉ cho nhân sự.
Qua bài viết trên của Fastdo chắc rằng bạn đã nắm được năng lực công tác là gì cùng những cách đánh giá chi tiết nhất. Việc xây dựng các công cụ quản trị nguồn nhân lực không bao giờ dễ dàng bởi phải xem xét từ cái nhỏ đến cái lớn, từ chi tiết đến tổng thể mới giúp được doanh nghiệp đi lên.
>>> TÌM HIỂU THÊM VỀ DOANH NGHIỆP:
